𝐃𝐄𝐂𝐈𝐃𝐄𝐑 𝐄𝐍 𝐄𝐍𝐕𝐈𝐑𝐎𝐍𝐍𝐄𝐌𝐄𝐍𝐓 𝐈𝐍𝐂𝐄𝐑𝐓𝐀𝐈𝐍

𝐃é𝐜𝐢𝐝𝐞𝐫 𝐜’𝐞𝐬𝐭 𝐫é𝐝𝐮𝐢𝐫𝐞 𝐥’𝐢𝐧𝐜𝐞𝐫𝐭𝐢𝐭𝐮𝐝𝐞

 La capacité à prendre des décisions en environnement complexe est l’une des dix compétences les plus importantes en 2022 selon le Forum économique.

Je dinais samedi dernier avec mon plus « vieil » ami. Un ami de plus de trente ans. Entrepreneur à la tête d’une TPE fondée autour de l’an 2000, de belle taille : son CA a cru de 25 à 38 md’€ l’an passé.

Nous parlions de nos enjeux professionnels respectifs, et de manière évidente j’évoque toujours les enjeux managériaux et l’intelligence émotionnelle comme conditions d’une performance durable.

Peu versé pour ce qu’il considère comme de la « bienveillance gentillette » alors qu’il est pourtant un bel exemple de dirigeant émotionnellement intelligent, mon ami me suggère d’écrire plutôt sur la prise de décision en contexte incertain.

« C’est ça qui doit intéresser tes clients en ce moment ».

Je reprends du poil de la bête, voici un sujet passionnant, d’autant qu’on passera forcément par …. L’intelligence émotionnelle.

Décider en environnement complexe est l’une des compétences clés du dirigeant et du manager de demain.

Intervenant dans le monde des peintures industrielles techniques et haut de gamme, cet entrepreneur, appelons-le Michel est très dépendant du cours des matières premières et du prix du conteneur. Et pourtant, malgré ce contexte hautement tendu, Michel a remarquablement réussi l’année 2021.

Vraiment remarquablement, sans perdre en marge ce qu’il gagnait en CA.

Damned ! Mais comment ? Je l’ai évidemment questionné.

Dans les faits, il a pris début 2021 une décision cruciale… Et rapide. Il a choisi de stocker massivement les éléments de peinture qui lui sont essentiels dans un marché pourtant extrêmement prudent et inquiet (crise de l’automobile, de l’aérien).

Rappelez-vous du contexte début 2021…contexte sanitaire très tendu, confinement.

Pour prendre cette décision qui peut sonner comme un pari, Il s’est posé quelques questions. Parmi lesquelles :

✔ De quoi auront besoin mes clients quand l’activité va reprendre ?

✔ Sur quelle(s) base(s) vont-ils prendre leurs décisions d’achat et pourquoi ?

Des produits peu chers, ou des produits disponibles ? Car disponibles et pas chers quand le conteneur passe de 1900$ à 12 000$, sans compter la matière, c’était peu probable. Il a ainsi estimé que la clé serait la disponibilité du produit, quel que soit son coût. Pour relancer les productions, la matière est essentielle. Les retards de production étant déjà très importants.

Il a donc acheté et stocké. Il a décidé sur des bases objectives, en se concentrant sur le besoin et le comportement potentiel de ses clients, en fonction de ses ressources.

Rationnel, pragmatique et…émotionnel.

Pourquoi émotionnel ? Parce que cet ami a cherché à identifier ce qui se passerait pour ses clients. En essayant de comprendre les motivations d’achat, dans un contexte émotionnel probable, il a choisi de parier sur un besoin de sécurité.

Pour pallier une émotion essentielle : la peur. La peur de manquer. La peur de ne pas pouvoir fournir l’usine en matières premières.

𝐃é𝐜𝐢𝐝𝐞𝐫 𝐜’𝐞𝐬𝐭 𝐚𝐠𝐢𝐫 𝐪𝐮𝐚𝐧𝐝 𝐨𝐧 𝐧𝐞 𝐬𝐚𝐢𝐭 𝐩𝐚𝐬, 𝐨𝐮 𝐪𝐮𝐚𝐧𝐝 𝐨𝐧 𝐧𝐞 𝐬𝐚𝐢𝐭 𝐩𝐚𝐬 𝐭𝐨𝐮𝐭.

Les crises nous plongent dans l’incertitude, et force est de constater qu’elles s’enchainent.

Les sentiments qui en résultent :  la perte de contrôle, être submergé par le stress et plus en mesure de prendre des « décisions éclairées ».

Ces dernières crises : sanitaire, guerre en Ukraine évoquent un monde que nous devons nous résoudre à considérer comme « VUCA ».

Cet acronyme, inventé par l’US Army, désigne un monde qui est devenu volatile, complexe, incertain et ambigu.

En occident, nous portons depuis longtemps le culte de la décision rationnelle, cartésienne, basée sur des éléments objectifs, un raisonnement mathématique et logique. Avoir un dirigeant « froid » rationnel, c’est l’assurance d’avoir des décisions efficaces. Ce mythe du décideur rationnel et sans émotion a pris un sérieux coup.

D’une part, la raison seule est en échec dans un monde VUCA. Attendre, d’avoir toutes les informations pour prendre LA bonne décision est difficile voire illusoire.  

D’autre part, les défis de la décision ne sont pas uniquement liés à la situation elle-même. Les neurosciences cognitives et comportementales ont largement démontré que nous ne sommes pas des esprits seulement de raison. Nos biais cognitifs et émotionnels influencent fortement nos décisions.

Aussi pour décider dans un monde incertain, sans se laisser submerger par ses émotions, deux voies s’ouvrent à nous :

👉 Conserver son discernement

D.Kahneman (Système 1, Système 2), nous a montré que même lorsque nous pensons être 100% rationnels, nous sommes surtout pilotés par nos intuitions. Vous n’y croyez pas ? Exemple :

Dans un magasin de sport devant une offre promotionnelle vous proposant une raquette et une balle pour un euro et dix centimes. Sachant que la raquette vaut un euro de plus que la balle, combien vaut la balle ? Vous avez répondu 10 centimes ?

Non ? bravo !

Oui ? C’est une erreur classique de jugement que réalise la majorité des personnes.

Pour être transparente, moi qui suis matheuse pourtant, j’ai répondu 10cts la première fois. Puis, amusée, j’ai posé l’équation.

Plutôt que de traiter l’ensemble des informations nécessaires pour prendre une décision dite rationnelle, nous nous focalisons sur un nombre limité de données, le plus souvent issues du contexte et connues. C’est plus « confortable » pour notre cerveau, mais cette sélection nous amène à prendre de mauvaises décisions.

Alors comment faire ?

👉 Sortir de notre mode « automatique » en faisant abstraction des éléments de contexte qui nous sont familiers (et que notre cerveau aime beaucoup puisqu’il ne fait pas d’effort).

Chacun peut adopter des grilles simples pour analyser la situation. En voici une que je devrais utiliser plus souvent…elle permet d’ouvrir le champ de la réflexion. Avant de prendre une décision, voici deux questions à se poser, enfin quatre.

Cette décision est-elle bonne pour moi, « mon client », « mon entreprise », ou mauvaise.

Cette décision est-elle vraie pour moi, « mon entreprise »… Ou fausse.

Vrai et faux étant des données relatives, il s’agit de fixer le cadre de référence qui convient au contexte. Ainsi 2+2 n’a pas le même résultat dans un système décimal…ou binaire. Essayez, vous verrez, l’exercice est exigeant.

👉 Tenir compte de nos émotions : sans se laisser submerger ou entrainer.

Contrairement à ce que la pensée cartésienne nous a enseigné, émotions et décisions rationnelles sont biologiquement indissociables. L’équipe d’Antonio Damasio a démontré que la prise de décision est un mécanisme neurobiologique dans lequel l’émotion joue un rôle déterminant.

En plus de son esprit mathématique et logique, Michel a une capacité remarquable à gérer ses émotions, comprendre celles des autres et interagir.

Lire sur ce thème : « l’erreur de Descartes : la raison des émotions ».

Ainsi, pour prendre une décision en étant lucide sur les émotions en jeu :

✅ Ralentissez, posez-vous, pour écouter vos pensées et émotions. Prenez le temps de les reconnaître. Accepter de dire « je suis en colère » ou « je suis stressé », c’est déjà prendre du recul.

✅ Évaluez vos émotions avec bienveillance (et sans complaisance). Au regard des enjeux, de la situation, l’émotion que vous ressentez est-elle adaptée ? Et quel besoin dévoile-t-elle ?

✅ Choisissez clairement ce à quoi vous allez prêter votre attention et les informations qui vont nourrir votre décision.

👉 Ouvrir le champ des possibles en recourant à l’intelligence collective

Là encore, l’intelligence émotionnelle joue un rôle fondamental.

Pour se soustraire à la tentation de la solution unique qui s’impose à nous, enfin surtout aux autres… le dirigeant émotionnellement intelligent cherchera à communiquer avec ses pairs, son équipe de manière émotionnellement adéquate.

Son objectif ? Homogénéiser les états émotionnels individuels des membres de l’équipe.

L’intelligence collective fonctionne d’autant mieux que les personnes engagées dans l’échange partagent un « sens commun » de l’action (partager l’essentiel avant l’important et l’urgent). Les prérequis sont la confiance et le respect mutuel des personnes qui s’engagent volontairement dans l’échange. L’un des outils phares que peut utiliser le dirigeant est le CODEV. Ou atelier de Co-développement.

Venu du Canada, Le Co-développement (Codev) est une méthode éprouvée d’accompagnement, de travail collaboratif et de résolution de problématiques professionnelles, de projet, d’accompagnement, de définition de stratégie.

Le Codev est une méthode structurée et précise, fondée sur les principes de l’intelligence collective, de l’entraide, du partage d’expériences et du partage de méthodes.

Il permet d’avancer ensemble sur une problématique, de chercher à agir mieux grâce à l’expérience des participants.

A la fin d’un programme de Codev, la problématique de chaque participant (ou du groupe) a évolué, progressé, s’est enrichie, voire résolue.

Tous les dirigeants qui expérimentent l’intelligence émotionnelle et collective y gagnent.